Charles Darwin zei het al: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change”. Zo is het ook voor bedrijven noodzakelijk om (ICT) processen continu te verbeteren om de dienstverlening optimaal te kunnen blijven aansluiten op de steeds sneller veranderende wereld.

Met die gedachte werd – enige decennia geleden alweer – een Agile offensief (RAD, DSDM, Extreme programming en RUP) gelanceerd, gericht tegen de alleenheerschappij van waterval gebaseerde methodieken. Maar de Agile (r)evolutie gaat verder. De laatste jaren zijn met name frameworks als Scrum en  scaled Agile (zoals SAFe en Spotify) en concepten als CI/CD (continuous integration & deployment) en DevOps (development & operations) enorm in opkomst.

Bedrijven worden hiermee voordelen in het vooruitzicht gesteld zoals strak lopende ICT processen in goed georganiseerde teams, het in rap tempo realiseren van business value, snelle time to market en hoge kwaliteit van output. Steeds meer organisaties hebben al (enige vorm van) Agile ingevoerd, of zijn van plan dat op korte termijn te gaan doen. Succesverhalen ten spijt, transitie naar Agile werken is lang niet zo eenvoudig als het lijkt. In de praktijk wordt het potentieel vaak onvoldoende uitgenut, en dat is zonde! De vraag is hoe dat komt en wat we eraan kunnen doen.

Visie, plan en commitment

Alles begint met visie. Is Agile een term die we toevallig hebben opgevangen, of hebben we ook echt een concrete verbeterbehoefte? En zo ja welke en hoe gaan we deze met Agile invullen? Hoe gaan we succes meten? Het botweg realiseren van kostenbesparing als primaire drijfveer voor Agile transformatie is bijvoorbeeld af te raden. Vanuit de Agile gedachte willen we immers juist  de focus op het opleveren van business value (value center vs cost center). Het delen van visie en plan met alle participanten en voldoende commitment tot het niveau van senior management en directie zijn essentieel voor het verkrijgen van voldoende draagvlak.

Top Down of Bottom up

Wanneer Agile uitsluitend Top-Down wordt opgelegd, ontstaat het risico dat de adaptatie op de werkvloer zeer gering is. Daarnaast is Agile geen doel, maar een slechts een middel. Agile moet juist vorm en inhoud worden gegeven vanuit de medewerkers zelf. Echter is alleen een Bottom-Up benadering vaak ook niet afdoende vanwege het ontbreken van de noodzakelijke richting en draagvlak. Een combinatie van zowel Top-Down (visie, targets) als Bottom-Up (hoe gaan we het doen) is de meest ideale situatie.

Big bang of gefaseerd

Alleen in een greenfield situatie (zoals destijds bij Spotify) ligt het voor de hand om de Agile implementatie big bang uit te rollen. In alle overige situaties – en vooral bij grotere bedrijven – is het absoluut verstandiger om gefaseerd tot invoer over te gaan. Niettemin wordt door bestuurders vaak de voorkeur uitgesproken voor een all-in transitie, onder het mom van grote stappen snel thuis. De realiteit is dat dit heel erg kan tegenvallen. Big bang aanvliegen van een Agile transitie vereist heel veel extra (waterval achtige) voorbereiding en brengt uiteindelijk onnodig veel risico’s met zich mee. Dit gaat juist in tegen de Agile gedachte van incrementeel opleveren en stapsgewijs de processen verbeteren. Transitie naar Agile wordt daarom bij voorkeur op een Agile manier (dus gefaseerd) aangepakt.

Cultuur, mensen en mindset

Introductie van Agile zal in eerste instantie in grote mate beroep doen op de ‘ability to change’ van de organisatie. Zo moeten medewerkers opeens openstaan voor nieuwe ideeën, transparant zijn, commitment tonen, afspraken nakomen en kunnen omgaan met kritiek. Een can’t-do cultuur zal moeten worden omgebogen naar een can-do mentaliteit. Afhankelijk van de cultuur of achtergrond van de organisatie kan dat een probleem zijn. Extra maatregelen zoals training gericht op cultuur- en gedragsverandering zijn dan noodzakelijk. Dit is essentieel! De harde realiteit is dat het succes van adaptatie van elke methodologie nu eenmaal afhankelijk is van de mensen die het uitvoeren (“individuals and interactions over processes and tools“).

Kennis en coaching

Naast bovengenoemde cultuurverandering zal kennis moeten worden verworven. Het is verleidelijk te denken dat deze kennis vanzelf in de praktijk wordt opgedaan. Dat is echter niet het geval! Iedereen die serieus aan de slag wil gaan met Agile zal de benodigde basiskennis op moeten doen. Ervaring volgt daarna door deze kennis in de praktijk te brengen, bij voorkeur aan de hand van een (of meerdere) Agile coach(es).

De waarde van goede coaching wordt helaas vaak onderschat. Een Scrum Master is bijvoorbeeld meer dan iemand die routinematig afspraken plant en vergadermomenten faciliteert. Hij is er vooral om het team actief in Agile (bv. Scrum of SAFe) te coachen en de processen te bewaken en voortdurend te verbeteren. Aanvullend zijn Agile coaches van nodig om de gehele organisatie mee te nemen in de verandering. Zeker in de opstartfase is coaching essentieel.

Faciliteiten en tools

Voor Agile meetings als daily stand-up, sprintplanning, refinement, demo en retrospective zal ruimte beschikbaar moeten zijn waar het team – op vaste tijden – ongestoord samen kan zijn. In de praktijk is er echter juist vaak gebrek aan vergaderruimte (of er zijn te veel vergaderingen?). Hierdoor worden bijvoorbeeld daily stand-ups noodgedwongen midden in de kantoortuin gedaan, of wordt een retrospective een paar dagen later gehouden, of zelfs overgeslagen. Daarmee wordt het vaste ritme doorbroken en gaat de focus verloren.

Voor het registreren, beheren en visualiseren van Agile items als User Stories, Backlog en Sprints zal nagedacht moeten worden over de juiste tooling. Het is hierbij aan te raden gebruik te maken van specifieke tooling, zoals bijvoorbeeld JIRA of Trello. Voor het centraal bijhouden van aanvullende documentatie (voor zover nodig) is bijvoorbeeld Confluence prima geschikt. Het gebruik van Word en met name Excel is voor deze doeleinden af te raden omdat dit het risico met zich meebrengt dat oude gewoonten in stand worden houden.

Belemmeringen

Het niet kunnen beschikken over voldoende tijd (‘waan van de dag’) en beperkingen in budget worden door veel bedrijven aangevoerd als voornaamste belemmeringen van de transitie. De vraag is dan of visie, plan en commitment (zie eerste punt) voldoende door de gehele organisatie worden gedragen. Of wellicht moet het plan worden bijgesteld.

Ook het moeten onderhouden van een complex applicatielandschap en het onvoldoende kunnen wijzigen van huidige afspraken met leveranciers (bijvoorbeeld releases per half jaar) worden vaak genoemd als belemmering voor Agile werken. Oplossingen voor deze problemen zijn bedrijfsspecifiek. In ieder geval zal ook hier in een vroeg stadium over nagedacht moeten worden.

Onderschatting

Tot slot ligt het gevaar van onderschatting nadrukkelijk op de loer. Agile transformatie is een continue verandering, een grote ontdekkingsreis. Wie uitstapt bij de eerste halte met de perceptie de eindbestemming al te hebben bereikt zal snel geconfronteerd worden met nieuwe uitdagingen en belemmeringen waardoor processen stagneren en verwachtingen veelal niet worden waargemaakt. Stel dat we met volle trots een Scrum team hebben gelanceerd en werken in sprints. Vervolgens blijkt bijvoorbeeld dat testen een bottleneck is omdat dit niet (afdoende) is geautomatiseerd. Als dit is opgelost dan blijkt weer dat de business de releases niet tijdig kan absorberen, enzovoorts…. En ondertussen verandert de wereld om ons heen in een rap tempo verder.

De noodzaak is dus te blijven doorpakken, maar in de praktijk wordt echter vaak teruggegrepen naar oude patronen. Niet voor niets begint de Official Scrum Guide vrijwel direct met de passage “Simple to understand, difficult to master“.

Zeg dus niet dat u niet gewaarschuwd was!